A revolução da IA não está apenas nos produtos, mas também dentro das empresas, que exige mais velocidade, mais eficiência, mais entrega. E, muitas vezes, isso vem acompanhado de equipes mais enxutas, maior pressão por performance e aumento da sobrecarga. No caso da Samsung, engenheiros altamente qualificados, que são hoje ativos estratégicos, passaram a questionar não apenas remuneração, mas o modelo como o crescimento está sendo conduzido. Porque o ponto central não é quanto se ganha, mas como se vive e se sustenta esse ritmo no longo prazo.

Esse movimento não é isolado. Ele representa uma tendência global. À medida que a tecnologia acelera, o modelo de gestão precisa evoluir na mesma velocidade. Caso contrário, cria-se um descompasso perigoso: empresas avançam em inovação, mas retrocedem em sustentabilidade humana. O resultado? Burnout, perda de talentos, queda de engajamento e aumento da rotatividade, especialmente entre os profissionais mais críticos e escassos do mercado, que estão sendo mais cobrados.

Engenheiros de chip, especialistas em IA e profissionais altamente técnicos deixaram de ser apenas executores e tornaram-se peças-chave na estratégia das empresas, sendo eles que sustentam o crescimento. Paradoxalmente, muitas organizações ainda os gerenciam com práticas antigas, baseadas em controle, metas rígidas e estruturas que não acompanham a complexidade, a pressão e o valor estratégico dessas posições.

O caso da Samsung evidencia algo maior: o risco não está na tecnologia, mas na forma como as empresas escolhem crescer. Crescer rápido sem ajustar cultura, liderança e modelo de gestão não é estratégia é antecipação de problema. Porque o passivo humano não aparece no balanço financeiro… até aparecer. E, quando aparece, costuma ser no pior momento possível.

Líderes que ignoram essa equação acreditam estar focados em resultado, mas, na prática, estão acumulando desgaste, fragilidade e risco estrutural. A nova agenda de liderança exige equilíbrio. Exige entender que performance sustentável não se constrói apenas com eficiência operacional, mas com ambientes que suportem o crescimento sem esgotar as pessoas.

O caminho passa por decisões concretas de liderança. É necessário revisar o modelo de gestão, sair da lógica de controle para uma lógica de confiança, dar clareza de prioridades, reequilibrar cargas de trabalho e investir, de forma intencional, no desenvolvimento e na retenção dos talentos críticos. Isso significa ouvir mais, ajustar metas à realidade, criar ambientes seguros para alta performance e garantir que crescimento venha acompanhado de estrutura, não apenas de pressão. Não se trata de reduzir ambição, mas de sustentar a entrega no longo prazo, afinal resultado consistente não nasce de exaustão, mas de equilíbrio bem gerido.

David Braga – CEO, board advisor e headhunter da Prime Talent Executive Search, empresa de busca e seleção de executivos, presente em 30 países e 50 escritórios pela Agilium Group. Presidente da Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH-MG); É conselheiro de Administração e professor pela Fundação Dom Cabral e Presidente do Conselho de Administração da ONG ChildFund Brasil. Instagrams: @davidbraga | @prime.talent